互联网时代老板关注组织能力，人效成重中之重，热度几何？
在互联网与数字化时代的浪潮下，不确定性剧增，老板们极其关注组织能力，视作组织能力最佳代言的人效，理所当然地成为重中之重。不过企业在人效管理方面，并未将重视真正落地。接下来我们一起来了解这其中具体状况及解决方法。
人效重视现状
在经济发展的存量时代，企业老板们愈发重视效能，尤其是人效。数据表明，约70%的老板高喊人效，但从调研来看，很多企业对人效的重视仅停留在口头。结合穆胜企业管理咨询事务所报告中企业高层对人力资源与人效重视程度数据，发现真正在应用层面落地人效管理仍需努力。
人力资源部简单人效管理弊端
当下人力资源部门多通过死守编制与人工成本来提升人效，这种做法较为简单粗暴。他们只是机械分解承接的人效指标，并未考虑不同业务的弹性管控，也未探寻积极、科学的人效管理办法去推动业务发展。仅用人效考核HR部门而不考业务部门，让HR推动人效缺乏抓手。
许多企业的人力资源管理缺乏顶层战略和系统性规划，其所谓人力资源战略，不过是日常工作的文案表述。工作无主题与确定输出目标，无法创造真正价值，让人力资源管理游离成无方向的努力，未能与业务及战略精准对接。
组织转型与人效答卷
47.2%的企业意识到组织结构问题制约人效，把组织转型作为提升人效的主要手段。无论组织转型还是数据化人力资源管理，都要交出人效答卷，在相关领域全面体检，用数据精准呈现人效、组织等维度表现和评判以提建议。需用数据说话，扭转原本凭感觉的管理陋习。
凭感觉管理的问题
缺乏人效量化要求，以支持战略为由凭感觉做事，导致效果随缘。中后台部门输出标准与价值创造规律缺理解和考量无法合理设计的人效标准，那么人力配置就会偏离最优解。
专业助力至关重要
提升人效要改变薪酬固浮比等，但鉴于人效涉及组织和管理复杂因素且需精准把控，企业想自己摸索难有好成果，需要专业机构参与。他们可深入各部门结合实际，实现按部门设计人效标准达成最优人力配置。
在人效管理之路上，每一位 HR 都是至关重要的践行者，您认为企业应该如何更好地借助专业机构的力量提升人效？
